Als een medewerker een conflict meldt, een geval van pesten of een ruzie, is het vaak al hoog opgelopen. Hoe zorg je ervoor dat conflicten op de werkvloer niet escaleren? Lenka Hora Adema was beleidsadviseur conflictmanagement bij het ministerie van Veiligheid en Justitie. Moritz Römer, programmamanager Master Conflictmanagement bij Schouten & Nelissen University, interviewt haar over effectieve conflicthantering.
Mensen die betrokken zijn bij een conflict, moeten in een zo vroeg mogelijk stadium een passende aanpak kiezen voor de op- lossing ervan. Dat was de gedachte achter het beleid van het ministerie van Veiligheid en Justitie, toen mediation naast recht- spraak werd gestimuleerd. Als we het voor de burger introduceren, dan ook voor onze medewerkers, besloot de minister destijds. Practice what you preach. En dus voerden Lenka Hora Adema en haar collega’s con- flictmanagement in bij het ministerie.
Wanneer spreek je eigenlijk van een conflict?
‘Als één partij vindt dat er een conflict is, is er een conflict. Je hoeft niet meteen te denken aan grote, slepende ruzies. Het kan ook beginnen met irritaties. Collega’s die hun ergernissen alleen met anderen bespreken, kunnen uiteindelijk tegenover elkaar komen te staan. Dat komt in elke organisatie voor. Het wordt problematisch wanneer medewerkers belangrijke informatie niet meer met elkaar delen, als ze zich niet veilig voelen of als sprake is van kampvorming.’
We weten dat het raadzaam is om te investeren in conflictmanagement. In hoeverre geldt dat voor Justitie?
‘Investeren in samenwerking is in deze tijd extra belangrijk. We moeten immers met minder mensen hetzelfde werk doen. Daarnaast is het interessant in het kader van bezuinigingen. Conflictmanagement heeft Justitie in 4 jaar tijd een te meten besparing van 4,7 miljoen euro opgeleverd. De werkelijke opbrengst is veel groter door betere samenwerking en minder verzuim.’
Als iemand gepest wordt, spreek je dan ook van een conflict? En hoe los je zo’n situatie op?
‘Ja. Pesten valt zeker onder conflicten. Ook binnen Justitie komt het voor. Zo was er iemand die genegeerd werd door zijn collega’s. Ze sloten hem buiten en ‘vergaten’ belangrijke informatie met hem te delen. Hij belde de Conflictenlijn – een speciaal telefoonnummer dat we hadden opgezet voor mensen met arbeidsconflicten. Een van de medewerkers heeft toen met hem gesproken over zijn belangen en zijn mogelijkheden om zelf de situatie te verbeteren. Je kunt de aangever van een conflict het beste sterken in zijn zelfvertrouwen en hem niet in een slachtofferrol laten vervallen. Je vergroot de kans op een succesvolle afloop wanneer je hem zijn belangen onder woorden laat brengen en daarna de mogelijke stappen die hij kan nemen in kaart laat brengen. We noemen dat ook wel ‘recognition en empowerment’. Uitein- delijk is er een oplossing gekomen nadat een neutrale persoon met het team aan de slag ging om het onderlinge vertrouwen te verbeteren.’
Er valt veel te winnen met preventieve maatregelen. Wat hebben jullie ge- daan om conflicten te voorkomen?
‘We hebben een zogenaamd conflict- managementsysteem geïntroduceerd. Doel daarvan is conflicten in de organisatie tijdig te signaleren, een diagnose te stellen, passend te interveniëren en tot slot dat geheel te evalueren. HR-medewerkers en leidinggevenden werden zich meer bewust van de soorten conflicten die er kunnen spelen. Vervolgens hebben we het leren over conflicten op gang gebracht. Zo hebben we tijdens een interactief congres een conflictenboks laten rondgaan, waarin iedereen een conflict kon stoppen dat hij kende van de werkvloer. Die voorbeelden hebben we geanonimiseerd en verzameld in een bundel om het taboe op conflicten te doorbreken. En het gesprek over conflicthantering op gang te brengen. Ook is er een training ‘omgaan met conflicten’ ontwikkeld voor alle medewerkers.’
Jullie hebben fikse besparingen weten te realiseren. Was dat alleen dankzij preventie?
‘Nee, die besparing is ook te danken aan de Conflictenlijn, waar medewerkers met een arbeidsconflict naartoe konden bellen. Mensen die een bezwaarschrift hadden ingediend, belden we terug. We vroegen naar de achterliggende belangen, zoals erkenning, zekerheid, werkplezier en waardering. Vervolgens onderzochten we samen met hen welke conflictaanpak het beste op die belangen aansloot. Mensen wilden vaak helemaal geen escalatie en juridische strijd, maar zagen geen andere uitweg. Die bleek er meestal wel te zijn. Een goed gesprek met hun leidinggevende – soms begeleid door een HR-adviseur, conflictcoach of mediator – leidde in de meeste gevallen tot een oplossing. Inmiddels wordt deze aanpak bij steeds meer overheden gebruikt.’
Justitie heeft conflictmanagement gedegen aangepakt. Wat is je belangrijkste advies voor andere organisaties die ermee aan de slag willen?
‘Conflicten mogen er zijn, maak dat duidelijk. Zet onderwerpen als vertrouwen en conflicten op de agenda, als HR-afdeling en als leidinggevenden. Houd daarnaast je ogen en oren open, zorg dat je tijdig bij een conflict wordt betrokken als het speelt. En zorg dat de organisatie van conflicten leert, dat is misschien wel het belangrijkste.’
bron: MORITZ INTERVIEWT, Schouten & Nelissen University